中国高层的行长们很低调，改革期他们承担着巨大的压力，只能卧薪尝胆，奋发图强，以实践让社会见证，用成效使人民欣喜。社会该多关注大银行家的所作所为，他们更清楚市场，预见着未来。

　　银行家当自信自强
　　
　　你只要稍作留神，便可发现外资银行家们总是在各种场合赞美诗般颂扬自己的银行，粉饰着尽善尽美、完备无缺的形象，具有很强的渲染力，让人难以分清究竟是出于职业营销还是真的出于虔诚之心。
　　很少听到中国的银行家赞美自己的银行，同样，也很少听到社会赞扬中国的银行和银行家，这不只是文化的缘故，还有更深的社会因素。公众感受最多的似乎是银行的不足或丑闻，关于资产质量、服务排队、跨行收费、经济案件、贷款多了少了、放款快了慢了……总在出事，监管部门总在严厉通报处罚，媒体一潮潮评判指责，银行始终是被告，“坏名声”出了国门，成为全球贬低国有银行的论据。这种环境中成长起来的银行家，自卑而缺乏自信、缺乏自卫、缺少底气，怎会有自豪、赞颂和感恩呢？这样的银行家显然不是国家的本意。
　　银行家是银行之魂。著名的银行一定有著名的银行家，至少在其重要的发展阶段，有过几位著名的银行家，奠定了这家银行的经营基础，铸造出了独特的银行文化，形成了强大的竞争力。银行家就是银行的牌子，赞扬银行家就是赞扬一家银行，信誉就是这样传世的。在中国，同样涌现过一代代与世齐名的银行家，都是银行业的骄傲，只是历史淡忘了。
　　其实，中国有一大批优秀的银行家，很值得社会自豪地去宣扬和拥抱。当人们普遍以为中国的银行不行的时候，这些一度被西方唱衰的巨人突然一夜间价值显灵，外国投资者蜂拥而至，抢着争当战略和财务投资者。其实老外们精明得很，嘴上讨着便宜，脚上却抢着先行，急于分享中国银行业崛起的价值。果不其然，这些上市才一两年的银行，就基本确立了在世界银行之林至高的地位，并显示出持续良好的发展趋势。谁都清楚，这是来自一支强大优秀的银行家队伍的长期努力，源于良好的管理基础，绝非一步登天！这样精彩宏大的剧作，二流的银行家是做不出来的，仅靠国外投资银行是捧不出来的，能不承认他们是一流的银行家吗？在国际银行业中，中国银行家们的地位并不低，他们能与世界一流大银行家们平起平坐，交流合作，切磋经营之道，他们至少得到国际同业的尊重，而这种地位是其他企业家所少有的。
　　不要小看中国的银行家，在本土上经营，唯有他们最熟悉特有的国情和文化。中国的银行尽管有过低潮，也有不少失败的银行家，但在金融发展的长河中，几乎所有的国际大银行都曾经历过各种困境或丑闻的煎熬，当金融危机袭来的时候，银行几乎无一幸免。从一定意义上说，磨难并非坏事。莫须怀疑银行家，更重要的是鼓励他们自强自信，去迎接新的挑战，攀登新的高峰。
　　我想，银行领导们最担心发生经济案件，他们诚惶诚恐，心中压力无比。今年银监会表扬了工商银行，其案件风险防控指标居于国际同业先进水准，让人欣慰之余却未见到媒体的赞扬。我真羡慕国外同行有良好的经营心态，有社会的理解宽容，有市场的豁达和民众的金融意识。我们已经跨上了一个关键的平台，步入了世界大银行之列，但这只是形式，唯有当银行家在这个世界级平台上站住了脚，中国的银行才算真正确立了地位。银行的崛起当然是银行家的崛起，我期盼着他们更自强、更自信、更风采。
　　
　　银行家的新生
　　
　　1996年至2004年的8年，是国有独资商业银行经营中最艰难、最沉重的日子。那些年，国企贷款比重大的省市分行最后实在坚守不住，几乎同时决堤了。许多分行，1999年前发放的贷款余额中，80％～90％跌进了不良资产，几乎全部倾覆。这样的结果，把整个银行的资本和信誉，从面子到里子全部丢尽，使银行家们无地自容。
　　当时的国有银行均以国企为主体信贷客户，贷款比重高达80%～90%。当几十万户国企重组、破产关闭的时候，银行赖以生存的基础瓦解了，专业银行的经营思想随之烟消灰散，经营步履维艰。谁都清楚，国有银行为国企改革支付出成本，才完成世纪之转制，但少有人追究那些破产者的责任，银行却被钉在历史的耻辱柱上，数万信贷人员被问责。
　　人们依旧记得1999年长江决堤时的情景，而当银行决堤时，危险情形有过之而无不及，不良贷款惊涛骇浪般涌出，无处不漏的形势更难以抵御，令多少人胆战心惊。只有浙江、上海等东部少数分行，由于原有的管理基础，加上国企改革先行一步的背景，才得以及时分散化解矛盾，率先渡过难关。但是当全国性的涌潮袭来时，靠银行家微薄的力量已经无力抗拒。这是一种金融综合征，只能依靠国家力量进行治理。
　　如果没有党和政府的领导，没有国家信用、经济实力和国民信心的支撑，在这种经济大转型中，什么样的银行家都是难以为继的。如果没有从1999年起步的银行改革转型，使得新发放贷款保持着良好的质量和效益，也许真的就失去了最后一丝希望。1999年开始，各大银行实施的“管好新贷款”的战略十分成功，并逐步扩展转移阵地，采取了许多措施，成功地摸索出一条新的路子。经营能力很快得到成长恢复，形成了新的竞争力，使银行走出谷底。形势转变很快，以工商银行为例，改制前从2000年至2004年，不良贷款每年下降6.34个百分点，经营利润平均每年增长65％，已经恢复了经营能力。待到2005年4月股改前，新贷款占比已经达到75％，新贷款不良率仅为1.73％。新因素的迅速兴起，表明了银行基础平台仍然十分稳固，银行家的经营能力不弱，银行基本强势并未丢失。只要体制性的不利因素以及国企改革形成的信贷包袱消除掉，即可摆脱困境，迅速地成长起来。这是一个对国有银行基本面的判断，也是银行家有信心重新崛起的原因。
　　劫后余生，痛定思痛，刻骨铭心。倾巢之灾不应重演，不能再现――这是国家和人民赋予的责任和寄予的希望，也是银行家们的信心和勇气。
　　我以一个“老银行”的名义坚信，中国的银行家们一定会记取历史的教训，不仅是因为国家为之付出了一笔天价的昂贵学费，更在于这种经历在金融史的长河中难得一遇，严酷的实践和世纪变革的举措足以锤炼出一代新银行家。在烈火般的生死炼狱中，银行家们脱胎换骨般地得到了新生，尤其在经历了国有独资商业银行的股份制改革，以及在国际市场公开上市后，他们更快地成长成熟起来了，并开始在国际化、商业化的道路上迅跑。
　　在这场改革中，失去的只是旧体制以及它造成的不良资产，得到的是一个崭新的银行。路不平坦，发奋图强，国有股份制银行是一种新体制，成败与否是新一代银行家的重任。
　　
　　最小的银行家
　　――陈倩梅的故事
　　
　　她叫陈倩梅，是一个最小的银行家，却令人敬佩。
　　1999年，我到广东省中山市分行张家边支行调研。这家支行设在边远小镇上，只有46个人，一座旧房十分拥挤，绕过黑黑的过道上了二楼小小的会议室。但当我听完支行陈倩梅行长的工作汇报后，顿时肃然起敬。20世纪90年代的广东省金融业正处于一片混乱之中，然而这家不起眼的小支行，居然出污泥而不染，支撑起了一片世外桃源般的圣地。这个小支行成立10年连续盈利，5.6亿元的存款和3亿多元的贷款规模，居然有1166万元的账面利润，而且每年增长的速度很快。当时广东分行的不良贷款率达到七成以上，而这个支行居然没有发生过任何贷款损失，表内外从未积欠利息，没有任何账外经营，从无案件事故，先后被授予“全国金融先进集体”等27次荣誉称号。陈倩梅任该支行行长已有10年，曾被评为中山市的“十杰市民”，一口浓重的广东式普通话，给人一种质朴无华的感觉。

　　我很兴奋，因为领导者在经营中最需要树起旗帜。而张家边支行和这位女行长正是我寻求能引导广东省分行220家支行重新崛起的旗帜。这种意识驱使我千方百计地探索其经营之奥秘，深挖其奇迹之成因。
　　1989年年初这个集镇办事处成立时，陈倩梅是从供销社会计招聘来当行长的，一干就是10年。在她的事迹中，有许多众口称赞的服务事例，有许多敬业管理的成功经验，更有许多以身作则的模范行为，尤其她并无健康人的体魄（身上安装着心脏起搏器），这些都是先进人物共同的品质。但我认为，一个支行行长成为典型的意义不在于她努力做了上面这些――这些多是竞争的驱动和职位的压力，许许多多的人都在这样做，也都做到了；典型的特殊性在于她做了别人未能去做或没有做好的事。作为领导者，她在银行最重要的风险经营中履行了自己的职责，从而实现了从一个普通行长向银行家的飞跃。我特别感触的是几件小事：
　　1993年分行“戴帽”下达一笔镇办企业的救灾贷款100万元，她严格审查只贷出70万元，但从此走上了清收讨债的不归路。她说：“以后的7年，贷款像块大石头压得我吃不香睡不好。”年复一年地始终不放弃清收，她成了镇领导办公室里最烦人的常客。“不还钱我就不走！”她这样说也这样做，直到最后收回全部本金和35万元利息时，心上的石头才算落地，履行了自己神圣的使命。这就是信念和尽职！也正是10年贷款高质量的原因。
　　1994年、1995年高息揽存盛行时，陈倩梅眼巴巴地看着客户从自家支行取钱转存到其他银行，但始终不跟风追随。她说：“我算了一本账，存款利息高达13.14％，这样的成本怎么发放贷款呢？贷给客户也是负担，银企都成为受害者。成本太高，风险太大，不能干！”就这样苦苦熬过了混乱的时期。“10年来我每天都在算成本账、风险账，正是算清账、算准账、算精账，才使支行保持了10年盈利。”这是一个货币经营者对盈利的解读，以这样的理念支撑着经营，不正是当今所追求的境界吗！
　　陈倩梅这类模范并不多见，也是当今的旗帜，尽管只是一个很小的行长，却代表着中国银行家伟大的真谛。我常猜想，在那经营环境最差的10年中，势单力薄的女行长怎样以自己的信仰和精神，艰难地战胜风浪？银行家不在于职务的高低，而在于一种责任、一种精神、一种能力，最终是一条道路，并以业绩为证。1999年，她被评为全国金融劳模，这荣誉当之无愧。
　　一个行长决定着一个机构的命运，如今张家边支行的规模已经翻了几番（陈倩梅2004年已退休）。我查询了几个数字：2006年年底存款余额16.76亿元，贷款余额9.4亿元，账面利润4391万元，只有56个人，人均利润78.4万元，还在那里营业。
　　我曾走过多少豪华装修的银行大楼，都在记忆中逝去，唯独这陈旧的乡镇支行不能忘怀，还有她代表的一种职业精神。
　　
　　可爱的韦杰夫
　　
　　作为中国第一家上市银行，深发行在2004年5月29日与美国新桥投资公司签订《股份转让协议》，自此成为1949年以来中国第一家由外资控股的本土银行。美国人韦杰夫走马上任，开创了中国本土银行聘用洋行长之先河。不过，韦杰夫与深发行之间很快就“琴瑟不谐”，从2004年12月15日到2006年2月11日，他出任深圳发展银行行长到辞职未满14个月，便匆匆划上了句号，成为任期最短的行长。
　　我们无法了解韦杰夫辞职的真实原因。当韦杰夫到任深圳发展银行行长的时候，人们热切关注的是一个外国职业经理人到底会怎样干。韦杰夫曾经在花旗银行、渣打银行有过20多年从业经验，当1988年花旗银行在深圳成立第一家分行时，他便成为美资银行在中国的第一任行长。从履历看，他入主深发行当然是最合适不过了。但问题是，当初外国伯乐们过于赞赏他在西方银行的业务能力，却忽视了他是否具备对中国一个不良银行的治理能力――这比管理一个正常运行的银行更加艰难。2004年末，深发行资本充足率仅为2.30％，远低于8％的监管要求；不良贷款率高达11.41％，拨备覆盖率仅为40％，巨额的不良贷款成为这家上市银行成长过程中的软肋。
　　中国许多商业银行的行长们都对这个重要的人物很敏感，新奇他的上任，也祈祷他的成功，寄望他能够杀出一条新路，给更多的行长们做出示范，因为韦杰夫当时在深发行所面对的，正是涉及到商业银行深层次改革中最敏感的东西，也是中国银行家们共同的难题。堡垒不容易攻破，却必定会攻破。各路行长们都在冲击着、思考着，只是解决的时机进程、选择的方法路径以及处理的策略技巧各有异同。韦杰夫不负众望，英雄般地出击了，阵阵喝彩声中，人们也在冷眼观察，等待着结果。
　　洋行长实行类似于休克疗法式的硬转轨，接二连三颠覆性的开颅动刀手术，表现出了明显的非中国式方法。其方案之粗糙生硬、改革风险之大，令内行人都为之捏一把汗。当他强硬推进之时，人们自然便预感到了事物发展的逻辑与必然结局。
　　实事求是地讲，韦杰夫的路径还是正确的，就这些改革而言，都是中国银行业内已经在稳步推进的措施，并不全是新花样，不少已有数年的进展。他用了一个“One Bank”的新包装，其意义相当于统一法人管理业务平台，作为启动的突破口；他从核心的信贷和财务管理入手，重建内控体系，建立信贷风险控制官和财务执行官制度，推进垂直控制；他实行各省市分行行长交流大换岗等。遵循西方银行管理体制的要求，他做了该做的一切，可这些都是容易引发人事动荡的重大措施，几乎同时推出，一家小银行能经得起折腾？当媒体大肆宣扬他的激进改革时，我特别关注的是深发行经营业绩的起伏，担心能否维持得住稳定，能否承受得了对经营的冲击，更关心这个“外来和尚”的下一个招术。但从深发行披露的隐秘不全的经营数据中，内行人都清楚地感到他出了问题，没有达到预期的目标。
　　在后来的报道中看到，2005年深发行又经历了30多名中层干部自动离职的风波，连当初协助韦杰夫制定和实施改革计划的核心人物也――出走。爱将众叛亲离，说明矛盾闹大了。国内同行们当初担心的也正是这个人事问题。无论对深发行还是对他个人生涯来说，这无疑是一种失败，暴露出他在智慧、经验与策略方面的欠缺，显然对中国的了解太肤浅。
　　在韦杰夫走后，深发行季报披露的信息说，2006年第一季度税前利润同比增长33％，净利润同比增长47％，与他在任的业绩形成了强大的反差。
　　韦杰夫辞职的时候，我充满着惆怅，心中默送着这位鲁莽英雄。他的信仰是正确的，但缺少成就变革的能力；他踌躇满志，但思维简单了；他想快速解决问题，却欲速不达。他所做的，如果在一家大银行里，可能不会有这么糟糕，因为素质和管理基础不同；但对一家小银行来说，简直是地震。当然，这位洋行长敢于实践，也成为中国银行史上有趣的花絮。他是一颗流星，给后来者留下许多思考。
　　这些年来有不少国际银行家来中国的银行任高管，同样会饱尝实践之磨炼。有的会像韦杰夫般因失败而离去，但更多的会涌进来亲历这个新兴的市场，他们终将会成功，在大浪淘沙中呈现英雄的本色。（作者为中国工商银行副行长）（摘自2007年第7期《现代商业银行》）